Belajar Manajemen

Mereka yang Putar Haluan

Sejumlah eksekutif dari perusahaan multinasional diminta memimpin BUMN. Targetnya, membawa perubahan dan meningkatkan kinerja perusahaan. Berhasilkah mereka?

Oleh: Evi Ratnasari

November, tiga tahun silam. Elisa Lumbantoruan memutuskan menerima pinangan Menteri BUMN kala itu, Sofyan Djalil, untuk bergabung di perusahaan penerbangan milik pemerintah, Garuda Indonesia. Ia lalu mengundurkan diri dari posisinya sebagai Presiden Direktur PT Hewlett-Packard Indonesia (HP Indonesia). Keputusan pria kelahiran Siborong-borong, Sumatera Utara, itu membuat keluarga dan beberapa kerabatnya terkejut. Betapa tidak, Elisa rela melepaskan jabatannya sebagai orang nomor satu di HP Indonesia dan hanya menjadi direktur di BUMN. Dengan begitu, baik jabatan maupun penghasilan Elisa juga ikut turun.

Keputusan tak jauh berbeda diambil Bambang Bhakti pada 2008 lalu. Pada 6 Agutus 2008, ia memutuskan untuk meninggalkan posisinya sebagai CEO PT Jakarta International Container Terminal dan pindah untuk memimpin PT Merpati Airlines Nusantara (MNA), perusahaan penerbangan nasional yang secara pembukuan dapat dinyatakan bangkrut.

Selain Elisa dan Bambang, ada sejumlah eksekutif lainnya yang juga melakukan hal serupa: karier cemerlangnya di perusahaan swasta atau multinasional (MNC) dan pindah ke BUMN. Misalnya, Ignasius Jonan yang meninggalkan posisinya sebagai Managing Director & Head of Investment Banking Citigroup Indonesia untuk menjadi Direktur Utama PT Kereta Api (KAI); Irfan Setiaputra, Country Manager PT Cisco System Indonesia yang menjadi Dirut PT INTI (Industri Telekomunikasi Indonesia); Hendi P. Santoso dari Direktur JP Morgan Securities Indonesia menjadi Dirut PT Perusahaan Gas Negara; Jimmy Gani dari President & CEO PT Proven Force Indonesia Group menjadi Dirut PT Sarinah (Persero); Karen Agustiawan dari Commercial Manager di PT Halliburton Indonesia ke Direktur Hulu dan akhirnya Direktur Utama PT Pertamina.

Apa yang membuat mereka mau pindah dari tempat lama yang memberi penghasilan lebih tinggi dan sistem lebih tertata, ke perusahaan milik negara dengan sejumlah masalah: lamban dan birokratis, gaji lebih rendah, sistem kerja centang perenang, rawan dengan intervensi politis, dan sewaktu-waktu posisinya bisa diganti?

Setidaknya ada dua alasan yang membuat mereka berani banting setir. Pertama, panggilan untuk membangun bangsa dan negara. “Ini adalah nation call,”ujar Bambang, yang kala itu mendapat tugas utama membuat program penyelamatan untuk MNA. Itu sebabnya, pria yang pernah menjabat sebagai Director of National Learning & Development di PT Coca-Cola Amatil Indonesia (CCAI) ini langsung menyanggupinya ketika seorang headhunter yang disewa oleh kantor Kementerian BUMN menawarkan posisi direktur utama di MNA.

Alasan serupa juga diungkapkan Ignasius Jonan dan Jimmy M. Rifai Gani. Mereka memutuskan pindah ke BUMN karena ingin memberikan kontribusi yang lebih bagi masyarakat. “Selama ini kok saya hanya memikirkan diri sendiri dan keluarga, ya? Apa tidak ada cara bagi saya untuk berkontribusi lebih bagi masyarakat? Kalau terjun di dunia politik, hati nurani saya tidak tahan,” jelas Jimmy. Sedangkan Ignatius berharap dengan menjadi “masinis” di KAI, ia bisa berkontribusi menyediakan layanan transportasi yang lebih baik bagi masyarakat.

Itu alasan pertama. Alasan kedua adalah mencari tantangan yang baru. Ini sungguh tantangan yang tidak ringan. Sudah menjadi rahasia umum jika BUMN terkenal birokratis dan rawan intervensi pemerintah atau pihak mana pun. Selain itu, kondisi BUMN yang dipercayakan kepada mereka umumnya merugi, manajemennya amburadul, atau kinerjanya tengah merosot. Saat Bambang bergabung dengan MNA, kondisi perusahaan itu bisa dibilang kritis. Cashflow, balance sheet, dan profit & loss statement (P&L) MNA semuanya negatif. Intinya, secara finansial MNA bisa dibilang bangkrut. “Jadi, saya ditugaskan untuk membenahi cashflow dan profit & loss statement MNA dalam tempo 3-6 bulan,” cetus Bambang. Meski tak gampang, Bambang mengaku menikmati tugasnya.

Bagi Elisa, menjadi direksi Garuda adalah kesempatan untuk belajar sesuatu yang baru. Ikut terlibat dalam proses transformasi Garuda baginya merupakan pelajaran yang berharga dan tak bisa dinilai dengan uang. Sesuai dengan keahliannya dalam bidang teknologi informasi (TI), Elisa tertantang untuk membuktikan bahwa TI bisa menjadi solusi dan bagian dari transformasi di Garuda. Ia juga ingin membuktikan bahwa penerapan TI memberikan nilai tambah bagi perusahaan.

Sementara, bagi Ignatius Jonan tantangan yang paling menarik di KAI adalah bagaimana menyamakan visi dari seluruh karyawan yang jumlahnya lebih dari 30.000 orang, agar mereka sama-sama mau menyediakan layanan trassportasi yang lebih baik. Ignatius mengajak karyawan untuk memahami pentingnya kepuasan pelanggan dan mengusahakan zero accident. “Ini tentu saja proses yang tidak mudah,” cetus Ignatius.

Mengembalikan Sarinah pada positioning awalnya, yaitu sebagai pusat perbelanjaan yang dekat dengan budaya Indonesia, adalah tantangan yang dihadapi Jimmy Gani di PT Sarinah. Dalam pandangan Handaka Santosa, pengamat ritel yang juga menjabat sebagai Ketua Komite Tetap Pengembangan dan Pemasaran Produk Kadin, masalah yang pertama dan utama Sarinah adalah kurang agresif menggarap pasar. Padahal, saat ini persaingan semakin ketat dengan semakin menjamurnya pusat-pusat perberbelanjaan baru di Ibukota, seperti Senayan City dan Grand Indonesia. Sarinah harus bisa memposisikan dirinya di tengah sengitnya persaingan di bisnis ritel.

Handaka menilai Sarinah sebetulnya memiliki beberapa keunggulan dibandingkan pusat perbelanjaan lainnya. Di antaranya, Sarinah adalah pemain lama di bisnis ritel, dan lokasinya yang strategis. Sarinah dikelilingi oleh tempat-tempat makan yang buka 24 jam, seperti Starbucks, dan, Burger King. Selain itu citra Sarinah yang lekat dengan etnik dan kedaerahan bisa merupakan positioning yang unik. Tak ada pusat perbelanjaan lain yang bisa menyamai. “Coba digali lagi idenya, sehingga Sarinah bisa mendapatkan tempat kembali di hati masyarakat dan bisa menggerakkan konsumen untuk berkunjung,” saran pria yang pernah menjadi Ketua Asosiasi Pengusaha Ritel Indonesia ini.

Menurut Direktur Pengelola Bo Le Associates Ati Simatupang, kesulitan dalam mengelola BUMN merupakan magnet tersendiri bagi para eksekutif yang haus akan tantangan. Di BUMN, mereka memiliki kesempatan mengaktualisasikan diri dan menerapkan pengalamannya selama memimpin perusahaan multinasional. “Keberhasilan mereka mengubah BUMN dan membuat perbaikan secara konsisten merupakan pelajaran yang tidak bisa dibeli dengan uang,” kata Ati.

Para eksekutif dari perusahaan swasta dan multinasional memang diharapkan bisa menjadi lokomotif perubahan di BUMN. Apalagi, BUMN memiliki posisi yang sangat strategis. Setiap tahun turnover-nya bisa mencapai Rp1.200 triliun, dan saat ini total asetnya mencapai Rp2.500 triliun. Kapitalisasi BUMN di bursa efek pun lumayan besar. Per 1 April 2010, kapitalisasi 16 BUMN yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia mencapai sekitar Rp700 triliun, atau 31,5% dari total kapitalisasi bursa.

Sekretaris Kementerian BUMN Said Didu mengungkapkan setidaknya, ada empat hal yang melatarbelakangi pemerintah merekrut eksekutif swasta atau MNC. Pertama, mereka diharapkan mampu menghilangkan intervensi non korporasi. Kedua, menjadikan profesionalisme sebagai satu-satunya indikator di BUMN. Ketiga, menjadikan good corporate governance (GCG) sebagai landasan operasional bagi seluruh BUMN. Keempat, agar BUMN mampu menerapkan sistem reward & punishment.

Selain itu, tambah Said Didu, memasukan eksekutif kelas dunia juga bagian dari upaya pemerintah menjadikan BUMN sebagai perusahaan kelas dunia. “Saya ingin kelak BUMN Indonesia bisa masuk dalam jajaran Fortune Global 500 dalam lima tahun mendatang. Jadi, Indonesia Incorporated benar-benar bisa terwujud,” jelasnya.

Dalam menempatkan direksi di BUMN, pemerintah pun tak ingin asal comot dari perusahaan swasta atau MNC. Oleh karena itu pemerintah menggandeng konsultan independen untuk melakukan penilaian. Said Didu berharap bisa mendapatkan para eksekutif yang sanggup mencari mitra dan peluang bisnis yang menghasilkan keuntungan. Tak hanya berorientasi pada profit, eksekutif tersebut juga harus memiliki integritas dan kapabilitas, serta berani mengambil keputusan. “Banyak orang pintar, namun lemah dalam mengambil keputusan,” ungkapnya.

Irham Dilmy, Managing Partner PT Amrop Hever Indonesia, yang pernah digandeng Kementerian BUMN untuk “memburu” para eksekutif top itu mengatakan ada beberapa kriteria yang dicari. Di antaranya, sang eksekutif mesti mampu melakukan turn around business, melakukan restrukturisasi dan mengubah budaya kerja.

Langkah Kementerian BUMN dalam menggaet para eksekutif top layak mendapat acungan jempol, karena terbukti membuahkan hasil. Di MNA, misalnya, program restrukturisasi yang dilakukan Bambang Bhakti telah menghentikan pendarahan keuangan perusahaan itu. Lalu, Bambang juga merampingkan organisasi dengan memangkas jumlah karyawan dari 2.600 menjadi tinggal setengahnya. Sebelum perampingan, satu pesawat dilayani oleh 118 orang. Padahal, idealnya satu pesawat hanya dilayani 50 orang. Setelah perampingan, belanja pegawai berhasil ditekan dari Rp28 miliar menjadi tinggal Rp15 miliar.

Hanya dalam waktu tiga bulan sejak Bambang dilantik, kinerja MNA berubah dari negatif menjadi positif, sampai akhirnya Januari 2009 MNA membukukan keuntungan Rp5 miliar. Perlu dicatat, ketika Bambang bergabung, total utang MNA Rp2,3 triliun dan perusahaan merugi Rp200 miliar. Keberhasilannya ini membuat Bambang mendapat tanggung jawab baru. Pada 2 Maret 2010 ia di lantik menjadi Dirut PT ASDP Indonesia Ferry.

Tengku Burhanuddin, Sekjen Asosiasi Penerbangan Sipil Indonesia (Indonesian National Air Carrier Association/INACA), menilai meski Bambang tak memiliki pengalaman operasional di bidang penerbangan, ia terbukti berhasil membenahi arus kas perusahaan yang saat itu terancam bangkrut. Perampingan yang dilakukan Bambang juga dianggap tepat. Jumlah pegawai yang terlalu banyak terbukti malah menjadi beban MNA. Kini, Bambang digantikan oleh Sardjono Jhony Tjitrokusumo, yang berasal dari maskapai nasional Uni Emirat Arab, yaitu Etihad Airways.

Masuknya Ignatius Jonan di KAI, menurut Taufik Hidayat, pengamat transportasi kereta api dari Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia (LIPI), juga membawa perubahan yang signifikan pada pembenahan internal, terutama dalam hal kualitas karyawan, manajemen mutu dan perbaikan sistem keuangan. Untuk aspek eksternal, Ignatius Jonan dianggap berhasil memperbaiki pelayanan dengan mengurangi antrian penjualan tiket. “Dia berhasil meningkatkan integritas karyawan dan kompetensi KAI. Sejak memimpin, dia menciptakan empat pilar penting, yaitu keselamatan, ketepatan waktu, pelayanan, dan kenyamanan,” urai Taufik.

Hasilnya kerja Ignarius Jonan tecermin dari berkurangnya jumlah kereta api yang anjlok. Pada 2008, jumlah kereta yang anjlok mencapai 88 kali. Setahun kemudian, jumlah ini berkurang menjadi 56 kali, dan per Juli 2010 tercatat 35 kali kasus kereta anjlok untuk frekuensi 1.220 perjalanan.

Sejauh ini Said Didu mengaku puas dengan kinerja para eksekutif yang direkrutnya. Menurut dia, secara keseluruhan upaya mereka cukup baik dalam meningkatkan kinerja BUMN. Pada 2005, total aset BUMN mencapai Rp1.200 triliun dan labanya Rp32 triliun. Saat ini aset BUMN sudah Rp2500 triliun, dan pada 2010 diharapkan bisa membukukan laba sekitar Rp94 triliun, atau meningkat hampir 15% ketimbang tahun lalu.

Meski semua direksi yang ditempatkan memiliki kompetensi yang mumpuni, tak semua eksekutif MNC yang hijrah ke BUMN berhasil membawa perubahan. Irham Dilmy mencatat, Arwin Rasyid dinilai kurang berhasil saat memimpin Telkom. Tak semua program Arwin bisa diterapkan, lantaran dia tidak bisa merangkul semua lapisan yang ada di BUMN itu. Bahkan, Arwin pun tidak berhasil mendapatkan dukungan dari jajaran komisaris. “Bagaimana mungkin dia bisa bekerja dengan optimal jika tidak didukung komisaris,” ucap Irham.

Menurut Irham, untuk sukses mengemban tugas di BUMN, para eksekutif top tersebut harus bisa merangkul semua stakeholder, mulai dari pegawai sampai komisaris. Kemampuan ini penting untuk meminimalisasi resistensi dan penolakan dari dalam. Sebab, bagaimana pun para eksekutif tadi masih dianggap sebagai “orang luar” dan sekaligus “orang baru” di lingkungan BUMN.

Tulisan ini pernah dimuat di majalah Fortune Indonesia, Edisi 03, 2010

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s